对于数字化转型，业界有很多不同的定义和说法，令人眼花缭乱，这导致很多企业领导在认知中存在误区，以为数字化与以往的信息化差不多，可以交给信息化部门去规划和实施。如果这样理解数字化转型，达不到效果是必然的。
什么是数字化转型？如果用一句话概括，就是用数字技术重构业务和组织。
这意味着用新兴数字技术把业务重新做一遍，最极端的例子就是苹果和特斯拉把手机和汽车变成数字化产品。然而这仅是对产品的重构，对组织和业务流程的重构会引发更加深刻的组织变革。
新兴数字技术的运用，需要与之相适应的组织变革，其潜能才可以充分释放出来。
前者相对简单易行，后者则更加复杂艰巨，因为涉及生产关系的改变，而且要克服组织惰性。
但后者的力量更强大。生产关系就是生产中人与人之间的关系，涉及重构外部伙伴关系和激活内部的组织与人等。
数字化转型成功的企业都有两个显著标志，分别是真正以客户为中心和数据驱动，也就是说，他们都是以客户为中心的科技企业。
华为等领先企业都是长期坚持以客户为中心的理念，那么这个理念的落地究竟更多依靠技术还是组织的力量？
老牌制造业标杆海尔，与数字化原生的电商企业韩都衣舍相比，二者有什么相同之处？
海尔强调人单合一，韩都衣舍强调三人小组构成的自主经营体，共性是都形成了“倒三角型”的组织架构。客户高高在上，下面是提供个性化服务的小前端，再下面才是给小前端赋能的大平台。
今天的数字技术可以对用户行为和偏好进行画像，使得用户洞察前所未有的精准。
但如果没有“人单合一”的理念以及与之相对应的倒三角型组织架构，没有能够贴近客户的小前端，进行从产品研发到销售和售后的全过程个性化服务，员工没有自主经营权和激励，即使用户画像能力再强大，作用也十分有限。
显然，实现以客户为中心的理念，更多依靠组织，而不仅是数字技术。
彻底的数字化转型，必须伴随组织变革。它至少涉及以下四个方面。
● 首先，为了释放数字技术的巨大潜能，而不是为了转型而转型，企业需要重新定义使命、愿景和业务战略，以此驱动并引领数字化转型。
例如，三一重工的新愿景是：五年之内销售收入翻番（从一千多亿元跃升到三千亿元），三万人规模的产业工人缩减至三千人，不到五千人的研发和工程师团队扩增到三万人。
员工的构成将发生根本性变化，如此一来，企业每年都要压缩几千名工人，每个部门都要“背”指标，换算成每年要新增多少机器人或机器手，有多少是靠流程工艺的改进来实现等主动转型举措。
这个新愿景会驱动企业从劳动密集型传统制造企业彻底转型成为知识密集型企业。
与三一重工相似，新希望集团也明确提出“五新”理念，即“新机制、新青年、新科技、新赛道、新责任”，刘永好用“五新”理念推动智能化，形成新的业务战略。
他要求集团每个部门开展信息化、智能化、数字化建设，且一定要走到行业前列，成为第一名或者并列第一名。
新愿景会转换成强大的组织动力，因为这个愿景没有其他方法和手段可以实现，只有通过智能制造和数字化转型。
● 其次，有了新愿景和业务战略，还需要与之相适应的新组织架构和激励机制。
成功转型的企业都成立常设专门机构来推动数字化转型，例如业务流程部或智能制造研究院等，从集团到每个下级单位都有专门的数字化或智能制造团队和负责人。
此外，原有机构也需要重构，使其更加“数据驱动”和以客户为中心。应对客户日益多变的个性化需求，新组织形式一定是无边界、扁平化、平台化和生态化的。
而扁平化也是数字化的一个必然结果，因为一旦所有业务线上化，会沉淀下来海量员工行为数据，一切变得透明，很多管理职能也就没有必要存在了。
● 再次，数字化转型需要新人和新思维，因为颠覆式创新需要多元化的思想碰撞。
成功转型的企业大多积极从外部引入关键高端人才，特别是具有数字化思维和技能的人才。除了引入新人，现有员工的培训更重要，包括一把手以及各级单位一把手的转型尤其重要。
这是一个通过学习改变认知，然后产生行动，最后再反馈学习的三角循环。所有深刻的组织变革和业务范式的改变，一定是以认知的飞跃为前提。成功实现数字化转型的企业有一个关键共性：高度自律、热爱学习的一把手。
他们特别注重外部学习，热衷向行业标杆和数字化原生企业学习，同时努力推动全员学习和培训数字化转型的理论、方法与工具，打造学习型组织。
此外，利用数字技术重构业务的切入点，通常是企业或行业的最大痛点。但每个企业的痛点都不一样，这与以往的信息化存在很大差别。
传统信息化主要涉及的ERP、MES、CRM等本质上是标准化的套件，提供标准化流程；而在数字化转型过程中，每个企业痛点不同，工艺流程不同，设备标准也不同，所以数字化转型方案和路径都是高度个性化的，千企千面。
因此，数字化转型不可能依靠外力或者IT部门来完成，更不可能是“交钥匙”工程。数字化转型一定是由业务来牵引，业务和IT双轮驱动，是企业内生的创新。
目前轻代码应用的日益普及，使得业务人员可以自己通过工具性平台的图形界面，用“拖拉拽”方式搭建各种管理系统，在数字化转型中发挥主体作用。
未来企业数字化转型不能依赖互联网公司，不能依靠外部供应商，而是要依靠企业内部培养的业务出身的数字化人才和数据科学家。最终，数字化转型的主体是业务人员，而不是IT人员。
比如，钉钉已经成为企业数字化转型的轻代码开发平台。
早期钉钉构建的数字化生态主要覆盖一些管理职能，包括办公协同、考勤与绩效等人力资源管理，以及财务报销等业务线上化。如今已经延伸出大量的生产管理应用，甚至工业互联网、IoT（物联网）应用。
通过第三方接口，关键设备上的传感器可以把设备运行状态传输到钉钉平台，业务人员就可以通过低代码搭建生产、物料以及品质管理等各类应用。
非IT出身的业务人员，包括流程和工艺工程师等，能够将数字化技术与业务相结合。业务人员将成为数字化转型的主力军，尤其是对中小企业而言。
● 最后，数字化转型需要新文化，即鼓励创新、容忍失败的文化，以及用数字技术解决一切痛点的新数据思维。
唯有如此，企业才能层出不穷地涌现内生的、自我驱动的创新，员工针对各种业务场景，不断迭代式搭建新的应用，实现自下而上的创新。所以，新文化与组织一样是成功转型的保障。从领导到员工，都要把数字化转型的理念内化于心，才能化为自觉的行动。
成功转型企业的经验说明，数字化转型是一场深刻的组织变革，需要新愿景、业务蓝图、新组织、新人和新文化做保障。
数据中心
华为公有云
区块链
智慧医疗
华为云